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慧聰?shù)闹�識(shí)型管理理念也許并不能保證企業(yè)不出現(xiàn)個(gè)別“叛將”，但是卻可以保證不會(huì)出現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)的整體出走 在1992年的中關(guān)村，那時(shí)的慧聰是一家很小的公司。沒(méi)有人能知道它到底能存活多久。那一年，慧聰以5個(gè)人，14.8萬(wàn)元啟動(dòng)資金的規(guī)模開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，做的是一個(gè)在當(dāng)時(shí)被很多人認(rèn)為做不大的行業(yè)。類(lèi)似這種起點(diǎn)的公司，在中關(guān)村很常見(jiàn)，但真能活下來(lái)的不多。然而，的慧聰已經(jīng)發(fā)展成為一家員工超過(guò)4000人，市值超過(guò)10個(gè)億的上市公司。其中，有沒(méi)有什么硬道理？“依我看，關(guān)鍵在于慧聰對(duì)于知識(shí)型管理的實(shí)踐與思考�！被勐攪�(guó)際的創(chuàng)始人、現(xiàn)任CEO郭凡生在接受采訪時(shí)如是說(shuō)。 讓知識(shí)成為財(cái)富 在郭凡生看來(lái)，如果一家公司頻繁出現(xiàn)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人跳槽的情況，很可能是公司老板還沒(méi)有更新自己的管理理念。現(xiàn)在，知識(shí)型的企業(yè)越來(lái)越成為主流，如果老板不充分認(rèn)識(shí)到知識(shí)的價(jià)值，仍然按照資本型管理理念來(lái)運(yùn)作知識(shí)型企業(yè)，這顯然是不匹配的。 資本型管理理念已經(jīng)延續(xù)了幾百年，它規(guī)定所有的收益歸出資人；而知識(shí)型管理則是現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)制度的產(chǎn)物，它規(guī)定向企業(yè)投入了知識(shí)、技術(shù)、管理的人也可以享有收益。近幾年涌現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)，諸如新浪、搜狐、雅虎，包括慧聰?shù)鹊�，其�?shí)都是知識(shí)型的企業(yè)。在企業(yè)收益的分配中，知識(shí)投入者占多數(shù)，資本投入者占少數(shù)。從權(quán)力和利益的規(guī)定上看，這是兩種完全不同的模式。 慧聰?shù)男疫\(yùn)在于，郭凡生很早認(rèn)識(shí)到，慧聰是知識(shí)型企業(yè)，要按照知識(shí)型管理理念來(lái)運(yùn)作�；勐斀�立之初，郭凡生成功地說(shuō)服了所有股東，年終分紅，股東只拿不超過(guò)30%，70%的分紅分給職工。在這種制度安排下，慧聰?shù)闹�識(shí)擁有者，比資本擁有者享有企業(yè)更多的收益權(quán)。這種理念，使當(dāng)時(shí)還在發(fā)展初期的慧聰吸引和穩(wěn)定住了許多人才。 “在IDG投資之前，這項(xiàng)制度可能是慧聰快速發(fā)展的動(dòng)力。因?yàn)樵诠�司小的時(shí)候，說(shuō)公司要上市，老板還有些鬧不懂，員工更鬧不懂。但如果每年分紅100萬(wàn)，五個(gè)股東只拿30萬(wàn)，70萬(wàn)分給他們，員工自然能看得明白，這對(duì)員工很有吸引力�！� 盡管如此，在慧聰，職業(yè)經(jīng)理人跳槽或自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)的事情也還是不能完全避免。曾經(jīng)有一個(gè)郭凡生非常信任的部門(mén)總經(jīng)理，公司給了他很大的權(quán)力，相當(dāng)不錯(cuò)的年薪，另外，還送給他10萬(wàn)美元的原始股。待遇應(yīng)該算是很不錯(cuò)了。但是，他覺(jué)得自己已經(jīng)學(xué)到經(jīng)營(yíng)企業(yè)的東西了，也積累了足夠的資源和關(guān)系，于是，有了自己想當(dāng)老板的想法。 其實(shí)，令郭凡生氣憤的倒不是職業(yè)經(jīng)理人有自己創(chuàng)業(yè)的想法，而是他的做法很不妥當(dāng)。雖然慧聰跟這位經(jīng)理人簽有合同，規(guī)定在公司任職期間，他是不可以在外面注冊(cè)公司的，但這位經(jīng)理人在離任前半年的任期內(nèi)注冊(cè)了公司，而且在部門(mén)總經(jīng)理的位置上和他手下的經(jīng)理和主管談，愿不愿意跟他出去創(chuàng)業(yè)？往輕了說(shuō)，這至少違反了職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的職場(chǎng)操守；往重了說(shuō)，這應(yīng)該算是構(gòu)成了一種經(jīng)濟(jì)犯罪。但是，這樣的問(wèn)題，現(xiàn)在走法律途徑并不是很好的解決思路，打官司只會(huì)變成勞資矛盾。讓郭凡生感到很欣慰的是，在這位經(jīng)理人和他手下的經(jīng)理及主管談了一輪后，郭凡生收到了多封電子郵件，那些經(jīng)理和主管有90%明確表示不會(huì)跟著走�！盀槭裁床桓�著走？這其實(shí)是慧聰?shù)闹�識(shí)型管理制度在起作用。在慧聰，只要你擁有知識(shí)，你有可能擁有股份。每一個(gè)知識(shí)擁有者自己都會(huì)盤(pán)算，與其給一個(gè)的老板打工，還不如給一個(gè)30%的老板打工�！� 老板和職業(yè)經(jīng)理人如何建立信任？按照郭凡生的理解，是要把旗下重要的職業(yè)經(jīng)理人也變成老板。老板和職業(yè)經(jīng)理人的差別是，老板是把企業(yè)利潤(rùn)和企業(yè)增值作為主要收入的。在慧聰?shù)闹�識(shí)型管理構(gòu)架中，擁有知識(shí)的員工雖然沒(méi)有出資本，但根據(jù)他所貢獻(xiàn)的知識(shí)量也可以享受分紅，他也具有了老板的特征。這種待遇不僅給高級(jí)經(jīng)理，還給重要的業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員。越是不可替代的人才，給得越多。郭凡生說(shuō)：“在慧聰，知識(shí)真正成為了財(cái)富。” 讓權(quán)力受到監(jiān)督 “慧聰?shù)某晒χ�處還在于，不斷用科學(xué)手段完善知識(shí)型管理制度，特別是加強(qiáng)對(duì)授權(quán)的監(jiān)督。”與其他企業(yè)一樣，慧聰每年都會(huì)評(píng)選勞動(dòng)模范、員工，等等。但慧聰更重要的一個(gè)管理形式是公司的內(nèi)部網(wǎng)，全公司五千多員工誰(shuí)都可以在內(nèi)部網(wǎng)上用匿名的方式批評(píng)公司任何領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然，也包括郭凡生本人。 當(dāng)公司的幾千名員工在幾十個(gè)城市運(yùn)作時(shí)，充分授權(quán)的同時(shí)，還要保證權(quán)力受到有效的監(jiān)督，這是相當(dāng)重要的，但這也是相當(dāng)不容易做到的�；勐�?shù)淖龇ㄊ牵�利用公司的�?nèi)部網(wǎng)，讓每個(gè)員工都可以參與對(duì)權(quán)力的監(jiān)督。比如，某個(gè)大區(qū)經(jīng)理有一段時(shí)間沒(méi)打卡，有員工在內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)帖子。郭凡生看到后，馬上要求這個(gè)大區(qū)經(jīng)理做出解釋�；勐敹ㄏ碌脑瓌t是，只要內(nèi)部網(wǎng)上有帖子指出問(wèn)題，公司高層必須及時(shí)做出反應(yīng)。員工發(fā)現(xiàn)他的帖子真能得到反饋，對(duì)這種監(jiān)督方式也產(chǎn)生了積極性。 郭凡生相信，任何權(quán)力不受制約都會(huì)產(chǎn)生腐敗，而這將嚴(yán)重影響企業(yè)的效益以及員工的士氣。所以，慧聰?shù)淖龇ㄊ前褜訉邮跈?quán)的權(quán)力放到了一個(gè)受到廣泛監(jiān)督的位置上，接受公司所有員工的制約。這種方式慧聰已經(jīng)堅(jiān)持做了五年，在這期間，員工在內(nèi)部網(wǎng)上可以批評(píng)包括郭凡生在內(nèi)的所有領(lǐng)導(dǎo)。比如，有個(gè)員工在網(wǎng)上發(fā)帖子，反映某個(gè)主管把好掙錢(qián)的活兒都給自己的親戚做。“像這樣的事情，過(guò)去我是很難直接采取措施的，而現(xiàn)在，我可以要求這個(gè)主管在網(wǎng)上公開(kāi)做出解釋。這也有可能是員工的誤會(huì)，也給了主管一個(gè)澄清的機(jī)會(huì)，但是，如果這個(gè)主管的解釋不能讓人信服的話(huà)，這里面可能存在問(wèn)題。”因?yàn)橛辛藘?nèi)部網(wǎng)這樣一種全員開(kāi)放的監(jiān)督方式，主管們大概連營(yíng)私舞弊的念頭都不敢有了。 從慧聰?shù)墓芾韺?shí)踐來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的確是一種有效的監(jiān)督手段，它能將以前經(jīng)常發(fā)生卻又不可能被監(jiān)督的事情隨時(shí)披露，使普通員工有了更多的感。公平公開(kāi)的企業(yè)氛圍使員工的權(quán)利得到了保障，這也對(duì)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定起到了相當(dāng)大的作用�！皩�(duì)企業(yè)高層來(lái)說(shuō)，在設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)行流程時(shí)，應(yīng)該貫穿人人平等的企業(yè)文化。但在企業(yè)中，層級(jí)制度又決定了經(jīng)理人和普通員工在管理權(quán)上的不平等。如何使他們感到人格上的真正平等，充分利用內(nèi)部網(wǎng)的監(jiān)督作用是非常有效的方法�！惫�凡生對(duì)內(nèi)部網(wǎng)的作用十分看重，同時(shí)，他又強(qiáng)調(diào)，采用這種管理方式要求領(lǐng)導(dǎo)人有開(kāi)放的心態(tài)，同時(shí)，企業(yè)本身也必須是知識(shí)型的企業(yè)。只有在知識(shí)型企業(yè)中大家都是股東，才會(huì)對(duì)權(quán)力監(jiān)督有熱情。 讓文化超越利益 郭凡生認(rèn)為，制度管理其實(shí)只是管理的初級(jí)形態(tài)。例如，制度規(guī)定員工不工作沒(méi)有收入，遲到扣錢(qián)；等等。這種管理是所有企業(yè)都有的，古今中外沒(méi)有太大區(qū)別。而在權(quán)力和利益之上建立起一種全員認(rèn)同——遵守規(guī)則不僅僅是因?yàn)闄?quán)力和利益，還是因?yàn)榈赖�，這產(chǎn)生了特定的企業(yè)文化。 郭凡生用了“三個(gè)圈”來(lái)表示權(quán)力、利益和企業(yè)文化的關(guān)系。他說(shuō)，最里層代表權(quán)力，權(quán)力層之外是利益，而最外面的一層是道德和文化。離開(kāi)了權(quán)力和利益談不上企業(yè)文化，但是也沒(méi)有單純的權(quán)力和利益，它們的組合運(yùn)行，往往會(huì)體現(xiàn)出一定的社會(huì)文化涵義。這樣，企業(yè)管理形成為一種企業(yè)文化，雖然構(gòu)建在權(quán)力和利益之上，但它是大家愿意自覺(jué)遵守的一種準(zhǔn)則。“只有建構(gòu)在道德和文化之上的管理才成為級(jí)的管理�！� 在現(xiàn)實(shí)的操作中，這種道德和文化的管理更多地表現(xiàn)為同事之間的友誼和親情。逢年過(guò)節(jié)，郭凡生再忙都會(huì)給所有的員工發(fā)一條祝福短信。04年，有一名年輕的女員工被懷疑患有惡性腫瘤需要手術(shù)。這名員工家在外地，在北京可謂人地生疏。這位員工所在的部門(mén)馬上派出專(zhuān)人到醫(yī)院陪護(hù)她。郭凡生偶然聽(tīng)到這個(gè)消息后，也表現(xiàn)出了足夠的重視，要求經(jīng)常將診治過(guò)程向他匯報(bào)。手術(shù)前，郭凡生還專(zhuān)門(mén)抽出時(shí)間，到醫(yī)院向主治大夫了解手術(shù)方案。手術(shù)當(dāng)天一早又趕到醫(yī)院，與公司的其他幾名管理人員和同事一起守候在手術(shù)室外，直到手術(shù)完畢，聽(tīng)到是良性腫瘤后才放心離去。這位年輕的女員工出院順利返回了工作崗位，后在工作中因成績(jī)突出被提升為部門(mén)主管。在05年春節(jié)放假前，郭凡生還向全體員工倡議：把新年的條祝福短信發(fā)給兩位病中的同事。像這樣很能閃現(xiàn)人性柔軟溫情的事情，在慧聰絕不少見(jiàn)。 也許有人會(huì)說(shuō)，這是不是有些做秀的味道？但事實(shí)上，隨著時(shí)間的推移，親情和人情在郭凡生的身上已經(jīng)不僅僅是一種管理的需要，更是一種發(fā)自?xún)?nèi)心的自然行為。